新华网北京3月7日电（王天翊）2015年，中国企业在世界范围进行大型并购的新闻频出，人们在感叹于中国企业飞速增长的经济体量、为拔地而起的中国企业“巨人”欣喜之余，少有人能体会企业管理者驾驭“巨人”所面临的艰辛挑战。3月7日，全国政协委员、三胞集团董事长袁亚非做客2016新华网两会访谈室，就企业“体大而僵”的管理难题提出了三胞方案——完善机制，寻求协同。
“中国的企业，大多数不是饿死的，而是撑死的。“袁亚非说。
他认为，面对快速扩张的产业，许多中国企业难以实施有效管制是“巨人症”的症结所在。去年，三胞集团在世界范围内的几桩大型收购引起世界瞩目，面对同样的境遇，袁亚非选择逆传统管理之道而上，以寻求大协同代替企业合并后的“融合与整合”。
“在互联网时代，‘快慢决生死’，而融合是需要大量时间的。要快速实现不同企业之间的优势互补，最好的办法就是‘协同’。”袁亚非说。拿三胞集团去年收购的英国HOF来说，在过去在工业化、农业化时代，完成并购之后的传统做法是把被收购企业的干部都换掉，然后进行“背语录”式的文化洗脑。而三胞集团的做法看起显然更为宽松和包容：选好人搭好班子，制定好股权激励。然后不断追寻产业与产业协同、模式与模式的互补、资源与资源的共享。
“因为‘协同’最基础的就是价值观的相互理解，是人与人之间的相互尊重。我一直强调不要站在中国的角度看国外，也不要站在国外的角度看中国，而是要做到尊重、理解、包容。”袁亚非说。对于并购的国外企业，三胞集团始终选择尽量用好原来的团队，给予股权、期权激励，从未“空降”一个中国干部去管理，表现出对国外企业文化差异的尊重，也展现出中国传统儒家思想的文化自信。
不过，维持着宽松和包容的大环境的始终是完善的管控体系、组织架构和企业文化等方面的制度。多年来，三胞集团施行着一套完善的包括战略、双十（十项管理、十项经营KPI）、预算、组织、授权、绩效、品牌七项要素的“管理七项图”，它与海外企业授权五项原则、股权激励架构并行，明确了企业分工，培养了优秀人才，也确保了三胞集团的灵活高效运转。
